一、核心管理層迭代與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型壓力

1.?董事長(zhǎng)高迎欣的改革周期（20202025）?

2020年6月，高迎欣接替洪崎出任民生銀行董事長(zhǎng)，開啟以"風(fēng)險(xiǎn)化解+數(shù)字化轉(zhuǎn)型"為核心的改革。其任期內(nèi)推動(dòng)董事會(huì)換屆，強(qiáng)化外部董事比例至50%，并主導(dǎo)設(shè)立ESG委員會(huì)、數(shù)據(jù)治理委員會(huì)等新型治理架構(gòu)。然而，20202024年民生銀行歸母凈利潤(rùn)連續(xù)四年停滯（343.81億→358.23億），2024年上半年?duì)I收同比下滑6.17%，資產(chǎn)質(zhì)量惡化導(dǎo)致不良貸款率升至1.67%，改革成效與市場(chǎng)預(yù)期形成反差。?

2.?行長(zhǎng)更迭與戰(zhàn)略搖擺

鄭萬(wàn)春時(shí)代（20162024）：延續(xù)地產(chǎn)金融"投行化"策略，與泛海、恒大等房企深度綁定，2020年后風(fēng)險(xiǎn)集中爆發(fā)，2024年3月因到齡退休離任。?

王曉永接任（2024年至今）：建行系"老將"空降，提出"大公司+大零售"雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，但面臨歷史不良資產(chǎn)處置壓力。2025年2月其副董事長(zhǎng)任職資格獲批，成為繼高迎欣后第二位執(zhí)行董事。?

二、總行組織架構(gòu)深度調(diào)整

1.?部門合并與職能重構(gòu)

2024年總行撤銷地產(chǎn)金融部，與戰(zhàn)略客戶部整合；科技金融部與投資銀行部合并，強(qiáng)化對(duì)公科技賦能。?

新設(shè)零售質(zhì)量控制部/消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)部，升級(jí)零售業(yè)務(wù)風(fēng)控體系。?

網(wǎng)絡(luò)金融部與個(gè)人金融部合并，由劉衍波兼任總經(jīng)理，推動(dòng)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2.?中層干部"全體起立"競(jìng)聘?

2024年啟動(dòng)總行部門中層公開競(jìng)聘，約20位部門/分行一把手變動(dòng)，平均年齡降至45歲，80后占比提升至25%。典型案例包括：?

天津分行行長(zhǎng)李穩(wěn)獅調(diào)任總行戰(zhàn)略客戶部總經(jīng)理；

原信用卡中心副總裁許強(qiáng)轉(zhuǎn)任零售質(zhì)量控制部副總；

深圳分行副行長(zhǎng)王縣洪調(diào)任總行個(gè)人金融部總經(jīng)理。

三、董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)變革

1.?股東背景多元化與權(quán)力博弈

2024年6月董事會(huì)換屆后，劉永好、張宏偉等創(chuàng)始股東繼續(xù)擔(dān)任副董事長(zhǎng)，但泛海系盧志強(qiáng)、東方系張宏偉已退出董事席位。新希望化工通過二級(jí)市場(chǎng)增持至5%股權(quán)，成為第四大股東，與劉永好形成"雙保險(xiǎn)"控制權(quán)結(jié)構(gòu)。?

2.?獨(dú)立董事專業(yè)化升級(jí)

引入前匯豐中國(guó)區(qū)CEO黃碧娟、原央行研究局局長(zhǎng)徐忠等專家，獨(dú)立董事在風(fēng)險(xiǎn)管理、關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)占比提升至40%。2024年因合規(guī)問題否決12名擬任高管，包括3名董事任職資格。?

四、人事變動(dòng)動(dòng)因與治理挑戰(zhàn)

1.?歷史風(fēng)險(xiǎn)暴露倒逼管理層更迭

民生銀行因向泛海、恒大等股東違規(guī)放貸超700億元，2020-2024年累計(jì)被罰超5億元。2024年6月末對(duì)公不良貸款率升至2.56%，恒大關(guān)聯(lián)貸款余額293億元尚未完全化解，新任管理層需承擔(dān)歷史遺留問題。?

2.?戰(zhàn)略執(zhí)行與組織慣性的沖突

高迎欣推動(dòng)的"鳳凰計(jì)劃"（20202022）因部門協(xié)同不足成效有限，2024年重啟"數(shù)字化轉(zhuǎn)型2.0"，但零售AUM增速?gòu)?020年的12%降至2024年的5%。新設(shè)科技金融部與投行部合并后，業(yè)務(wù)定位仍模糊，制約戰(zhàn)略落地。?

3.?合規(guī)與創(chuàng)新的雙重壓力

2024年因數(shù)據(jù)安全違規(guī)被央行罰款4500萬(wàn)元，同期啟動(dòng)"鯤鵬計(jì)劃"培養(yǎng)數(shù)字化人才，但核心系統(tǒng)仍依賴外包開發(fā)，自主可控能力不足。?

五、未來(lái)變革趨勢(shì)預(yù)判

1.?管理層年輕化加速

計(jì)劃實(shí)施"80后"高管培養(yǎng)計(jì)劃，2025年總行部門負(fù)責(zé)人中85后占比將提升至15%。?

2.?科技治理架構(gòu)升級(jí)

首席信息官或?qū)⑦M(jìn)入董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)，推動(dòng)建立"業(yè)務(wù)科技風(fēng)控"一體化決策機(jī)制。?

3.?股東治理博弈持續(xù)

新希望系與劉永好系在董事會(huì)席位爭(zhēng)奪加劇，可能影響長(zhǎng)期戰(zhàn)略定力。

民生銀行近五年人事變革呈現(xiàn)"危機(jī)驅(qū)動(dòng)型"特征，通過管理層年輕化、組織架構(gòu)扁平化應(yīng)對(duì)歷史風(fēng)險(xiǎn)與轉(zhuǎn)型壓力。然而，戰(zhàn)略執(zhí)行效率與股東治理博弈仍是制約發(fā)展的核心矛盾。未來(lái)需在強(qiáng)化科技賦能的同時(shí)，建立更穩(wěn)定的治理機(jī)制以平衡創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)。

（轉(zhuǎn)自：如是來(lái)）