專題：萬科預(yù)虧450億 郁亮轉(zhuǎn)任副總裁祝九勝辭職 原副主席辛杰接董事長(zhǎng)

　　來源：地產(chǎn)大爆炸

　　1月27日，萬科的公告如同一顆深水炸彈，引發(fā)市場(chǎng)震動(dòng)。

　　五條公告中，最引人注目的是高管換血和項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓，而在這些調(diào)整背后，是萬科這艘行業(yè)巨輪逐步向“收編化”邁進(jìn)的軌跡。

　　01

　　郁亮退居二線，辛杰登場(chǎng)

　　郁亮卸任董事會(huì)主席，原副主席辛杰接任，這是萬科管理架構(gòu)中的重要轉(zhuǎn)折。

　　與此同時(shí)，執(zhí)行副總裁和董事會(huì)秘書的職務(wù)也經(jīng)歷了大調(diào)整。

　　田鈞接替朱旭出任董事會(huì)秘書，而郁亮與其他幾位老將則留任執(zhí)行副總裁，保證管理層的平穩(wěn)過渡。

　　這些調(diào)整并非簡(jiǎn)單的內(nèi)部?jī)?yōu)化，而是地鐵集團(tuán)作為大股東深度介入后的體現(xiàn)。

　　辛杰的上位更像是大股東意志的直接反映。

　　作為一位經(jīng)歷豐富的職業(yè)經(jīng)理人，他不僅熟悉地產(chǎn)，還在商業(yè)、酒店和建筑領(lǐng)域積累了廣泛資源，其資本運(yùn)作能力無疑將成為未來推動(dòng)萬科重整的重要工具。

　　業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)：“萬科這次的人事調(diào)整，顯然不只是為了優(yōu)化管理團(tuán)隊(duì)，而是更深層次上大股東戰(zhàn)略部署的體現(xiàn)。”

　　02

　　天量巨虧

　　與人事變動(dòng)相對(duì)應(yīng)的是，萬科發(fā)布的2024年業(yè)績(jī)預(yù)告：凈虧損約450億元。

　　盡管公司嘗試通過大宗交易、存量資產(chǎn)盤活等手段回籠資金，但收效甚微。

　　導(dǎo)致巨虧的核心原因，既有市場(chǎng)低迷的外部環(huán)境，也有管理層過往的失策。

　　一方面，萬科計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備和信用減值損失的大幅增加；另一方面，過度分散的多元化投資，最終拖累了財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

　　這些因素，使得萬科不得不依賴外部力量渡過難關(guān)。

　　而這個(gè)“外部力量”，正是深圳地鐵集團(tuán)。

　　這家國(guó)資巨頭不僅注入資金，還在關(guān)鍵時(shí)刻接管了萬科的部分核心資源與決策權(quán)，管理層調(diào)整也成為其干預(yù)的直接體現(xiàn)。

　　03

　　逐步接管的“大東家”

　　深圳地鐵集團(tuán)從最初的財(cái)務(wù)救援到如今的深度介入，正在重塑萬科的控制權(quán)格局。

　　此次，它通過受讓萬科紅樹灣物業(yè)開發(fā)項(xiàng)目49%的投資收益權(quán)，再次為萬科提供流動(dòng)性支持，但這一系列操作更像是“收編化”的明確信號(hào)。

　　過去幾年，地鐵集團(tuán)頻頻接盤萬科的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，包括深圳灣超級(jí)總部基地地塊、中金印力基金份額等。

　　如今，它進(jìn)一步通過資本輸出、債務(wù)援助和人事調(diào)整，將自身意志嵌入萬科的經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略。

　　分析人士指出，地鐵集團(tuán)深度參與萬科事務(wù)，既是國(guó)企控股房企應(yīng)對(duì)行業(yè)寒冬的典型案例，也反映了行業(yè)“民企退場(chǎng)、國(guó)資進(jìn)場(chǎng)”的大趨勢(shì)。

　　在市場(chǎng)化改革難以奏效的情況下，萬科不得不依賴這一“強(qiáng)東家”，而地鐵集團(tuán)則逐步將其納入國(guó)資體系之中。

　　04

　　被“收編”的萬科

　　萬科曾經(jīng)是中國(guó)房企的標(biāo)桿，其市場(chǎng)化基因和激勵(lì)機(jī)制為行業(yè)樹立了樣板。

　　然而，隨著行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，萬科也開始失去獨(dú)立性和靈活性。

　　此次地鐵集團(tuán)的全面介入，無疑為萬科提供了喘息機(jī)會(huì)，但也不可避免地削弱了其市場(chǎng)化的決策能力。

　　人事變動(dòng)背后，更多的是“國(guó)資派駐經(jīng)理人”的烙印，萬科逐漸喪失了對(duì)自身命運(yùn)的掌控權(quán)。

　　某資深業(yè)內(nèi)人士直言：“被收編意味著萬科不再只是一個(gè)市場(chǎng)主體，而更像是政策工具的一部分。短期內(nèi)，它可以解決流動(dòng)性危機(jī)，但長(zhǎng)期來看，這種模式會(huì)不會(huì)削弱其競(jìng)爭(zhēng)力，仍是未知數(shù)?！?/p>

　　05

　　從行業(yè)標(biāo)桿到國(guó)資棋子？

　　450億的巨虧，頻頻受讓資產(chǎn)的大股東，以及逐步“收編”的管理層，這一切都指向了一個(gè)事實(shí)：萬科正在失去其獨(dú)立的市場(chǎng)化定位。

　　對(duì)于萬科來說，這場(chǎng)危機(jī)并不僅僅是財(cái)務(wù)困局的解法，更是企業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　從行業(yè)標(biāo)桿到國(guó)資體系中的一顆棋子，萬科未來將走向何方？

　　是借助“收編”重獲新生，還是逐漸在體制化的泥淖中迷失自我，值得我們繼續(xù)關(guān)注。